La visión, de la mente al papel

La fase crítica en el proceso de creación de una empresa es la que me gusta llamar Fase Embrionaria, es decir, aquella en la que se da da forma a la visión del emprendedor (es curioso, la falta de interés académico y divulgativo que se presta a esta fase del proceso emprendedor cuando en él se encuentra toda su capacidad de desarrollo, lo que nos lleva al razonamiento, perverso, de que cualquier idea, desarrollada a través de un buen plan de negocio, puede ser viable).

La visión, a estas alturas del proceso no es más que un concepto etéreo, sin forma definida. Algo así como un triángulo dibujado en una servilleta. Todavía no es el momento de desarrollar un plan de negocio. Tampoco de definir el modelo de negocio de la empresa. Ni siquiera podemos hablar de proyecto de empresa todavía. Solo tenemos un emprendedor con una visión (si el lector desea conocer por qué empleo el término visión en lugar del más usual de idea, tendrá que consultar el post anterior dedicado al tema). Convertir esta en una empresa es un arduo camino cuyo primero paso debería ser siempre formalizar aquella, esto es, ponerla por escrito en un lenguaje comprensible para los demás. Una formalización que nos permitirá analizar su potencialidad, su capacidad para engendrar una auténtica empresa. Es un proceso sencillo pero extremadamente eficaz que muchas veces se pasa por alto.

En mi opinión, la visión del emprendedor responde a cuatro sencillas preguntas:

¿Qué empresa queremos crear?

¿Qué productos o servicios queremos ofrecer?

¿Por qué nos van a elegir los clientes?

¿Qué beneficio van a obtener los clientes si nos eligen?

No encuentro mejor manera de explicar que exponer aquí mi propia visión, la que impulsa el proceso de construcción de una empresa de consultoría en el que estoy inmerso. Una visión que es producto de un largo proceso de reflexión e investigación y no resultado de una genialidad. Qué no me cayó una manzana en la cabeza, vamos.

Mi visión es esta:

¿Qué empresa quiero crear? Una empresa de consultoría especializada en innovación de mercado.

¿Qué ofreceremos? Servicios orientados a la identificación de oportunidades de mercado y a la explotación de estas a través del diseño e implementación de nuevos o mejorados modelos de negocio, servicios y productos, estrategias, marcas y procesos de conexión con el mercado.

¿Por qué nos elegirán nuestros clientes? Porque carecen de los recursos, las capacidades y el tiempo necesarios para desarrollar internamente procesos de exploración de mercado, que son muy distintos a los procesos de explotación del día a día.

¿Qué beneficios obtendrán nuestros clientes? Palancas para el crecimiento, la diferenciación y la sostenibilidad de su negocio.

 

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Procrastinación

No se me ocurre tema más apropiado para retomar este blog que dedicar un post a la procrastinación. La palabreja que, aunque no reconocen los diccionarios informáticos, es puramente castellana. Procastinar, según la RAE, es diferir o aplazar. Escueta definición que no hace justifica a su uso específico en la actualidad, probablemente derivado del término inglés procrastination.

Hoy (al menos en este post), hablamos de procrastinar cuando aplazamos una actividad por miedo al fracaso, a la imperfección o a las expectativas imposibles. Por supuesto, los más prácticos y poco sutiles considerarán que esta no es más que una forma eufemística de nombrar la pereza, la falta de constancia o la desorganización en su sentido más tradicional. Y ahí queda todo. Al fin y al cabo, yo también lo pensaba. Pero, como siempre, las cosas no son tan sencillas. No es una cuestión de energía o de organización. Neil Fiore, un especialista en la materia, define la procrastinación como “un mecanismo para enfrentar a la ansiedad asociada con iniciar o cumplir cualquier tarea o decisión”.  Más concretamente, “la verdadera angustia proviene de la constante ansiedad por postergar, del sufrimiento de culpa derivado de la calidad inferior de los proyectos llevados a cabo en el último minuto y del fuerte remordimiento que nos produce dejar escapar las oportunidades de la vida”.

¿Se puede procrastinar en medio de un proyecto de creación de una empresa consultora? ¿y respecto a la actualización de un blog asociado? Créanme si les digo que sí. Si al grado de dificultad del reto y la energía requerida para compatibilizarlo con el trabajo y el ritmo natural de la vida le sumamos la alta exigencia personal que le imprime quien esto escribe (estamos ante un ejemplo típico del “este proyecto soy yo”) el resultado puede ser una eficaz palanca para la procrastinación.

En realidad, tal y como señala Fiore en su obra Hazlo Ahora,  “el prototipo del procrastinador cumple la mayoría de los requerimientos a tiempo, pero la presión por hacer las cosas en el último minuto le provoca una ansiedad innecesaria y perjudica la calidad del resultado final de su trabajo”. Por eso, el ámbito donde la dilación adquiere mayor fuerza es en aquellos proyectos sin fecha límite y sin clientes externos.

¿Es posible superar la tendencia a la procrastinación? A ello he dedicado principalmente los últimos meses, porque existen fórmulas para ello. Espero que la marcha de este blog ratifique positivamente mis esfuerzos.

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La orientación al mercado en la consultoría

En un post anterior reproduje una reflexión de Antonio Matarranz sobre las diferencias entre orientación al mercado y orientación al cliente. En el mismo, el autor comparaba ambas filosofías de gestión y apostaba por el mercado como guía.

Considero que, también en el campo de la consultoría es muy oportuna esta reflexión. Ya sea de manea consciente o inconsciente, todas las consultoras se decantan por una de ellas, o, incluso, por una tercera, la orientación al producto. No está de más tomar consciencia de la importancia de la cuestión.  

Si analizamos cada una de estas filosofías de gestión, vemos que una consultora orientada al cliente enfocará sus principales esfuerzos en la fidelización de sus clientes actuales, tratando de incorporar a su portfolio los servicios y soluciones que le requieran estos a medida que los vayan necesitando. Suena bien, pero en el ejercicio profesional del consultor no tardarán en aparecer las disfunciones del modelo. Las necesidades de los clientes actuales no tienen porque coincidir con las mejores oportunidades de desarrollo de la empresa consultora (en realidad, pocas vecen lo hacen) y, sin embargo, son aquellas las que marcan su estrategia, lo que conlleva el riesgo cierto de pérdida de oportunidades, tanto de negocio como de aprendizaje. Por otro lado, el enfoque en el cliente desemboca, casi inexorablemente en Pareto y su famoso principio (y los riesgos que comprende) pues, a mayor fidelización, mayor concentración de negocio en nuestros mejores clientes. Si a esto sumamos que, dada la naturaleza personalísima del ejercicio profesional del consultor, las relaciones entre este y el cliente suelen estrecharse progresivamente, podemos decir que la culminación de esta filosofía de gestión no es otra que la de servir a un único cliente a modo de psicoterapeuta.

Otra opción válida a priori es la orientación al producto, que también en la consultoría tiene un amplio ámbito de desarrollo. Crear un producto específico de consultoría, o adquirir los derechos de uno ya diseñado, y comercializarlo puede ser un modelo de negocio exitoso. Y es la base sobre la que se construyen muchas empresas de consultoría. Entre las muchas ventajas de este enfoque “industrial” de la actividad consultora no es menor su escalabilidad. Al menos, en teoría, el crecimiento en más sencillo (en realidad, creo que es la única fórmula que permite hacer crecer una empresa consultora) puesto que no se vincula tanto a las aptitudes de los consultores implicados (que son los recursos más escasos y costosos) como a las del propio producto. Pero las limitaciones de esta filosofía de gestión también son muchas. En consultoría es difícil empaquetar soluciones (y una metodología no es un producto) porque las necesidades de las organizaciones suelen ser muy específicas y requieren a su vez soluciones específicas, artesanales, y no industriales. Como dicen que dijo Mark Twain, “si la única herramienta que tiene es un martillo, pensará que cada problema que surge es un clavo”. Y no es cierto.

Por eso, aunque es obvio que el enfoque en el producto funciona y que, siguiendo la tipología de Maister, farmacias hay y seguirá habiendo (algunas con gran poder de marca y miles de consultores repartidos por todo el mundo), mi interés profesional está en la orientación al mercado. La empresa de consultoría guiada por el mercado sería aquella que se enfoca en identificar las necesidades tanto de sus clientes actuales como de sus no clientes a través de una compresión global del mercado (incluyendo competidores, tendencias y entorno) para conformar una oferta de servicios a medida en continua transformación.

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¿Orientación al cliente u orientación al mercado?

El blog de Antonio Matarranz es una continua inspiración para mi. Dedicado a los conceptos de Innovación y Marketing, mi especialidad profesional, aporta siempre rigor y exactitud en sus post. En este, en concreto, describe sencilla y exactamente el concepto de orientación al mercado frente a la orientación al cliente y, como estoy seguro de que no podría hacerlo mejor, lo transcribo aquí con su permiso. En un próximo post trataré de reflexionar sobre su aplicación al campo de la consultoría, que entiendo muy apropiado.

¿Orientación al cliente o al mercado? by Antonio Matarranz

A la “orientación hacia los clientes” se le ha achacado un desarrollo incremental y trivial de nuevos productos y una I+D poco ambiciosa. Incluso se ha llegado a advertir que las empresas que escuchan con demasiada atención a sus clientes corren el riesgo de perder su posición competitiva. Esto parece contradecir al concepto de marketing comúnmente aceptado, que sostiene que el objetivo de la empresa es identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes. ¿Quién tiene razón?

La respuesta, tal como argumentan S. Slater y J. Narver en su artículo “Customer-Led and Market-Oriented: Let’s Not Confuse the Two”, puede estar en que detrás de estos términos un poco borrosos hay dos filosofías de gestión distintas: una Guiada por los Clientes y otra Orientada hacia el Mercado.

Un negocio guiado por los clientes (customer-led) se enfoca en entender los deseos expresados por los clientes en los mercados a los que sirve y en desarrollar productos y servicios que satisfacen dichos deseos. Para ello, una empresa guiada por los clientes utiliza típicamente focus groups y encuestas para mejorar su comprensión de las necesidades y percepciones sobre los productos actuales que tienen los clientes, y pruebas de concepto y análisis conjuntos para guiar el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, desarrolla relaciones estrechas con clientes especialmente importantes para entender en profundidad lo que quieren.

Lamentablemente, aunque este enfoque es eficaz para alcanzar los objetivos que persigue, en su propia esencia conlleva graves inconvenientes. Y el problema es que esta filosofía es reactiva y cortoplacista, y conduce a un aprendizaje de la organización de tipo adaptativo (en lugar de un aprendizaje generativo, que ayude a la empresa a reinventarse). La tiranía del mercado al que se sirve puede coartar las capacidades para innovar de la empresa, sencillamente porque cualquier innovación que amenace la manera de hacer negocios de los clientes no va a salir adelante. Por otra parte, la validez de las herramientas tradicionales de investigación de mercados es limitada cuando se trata de desarrollar ofertas innovadoras debido a que se basan en la capacidad de los clientes para articular necesidades y concebir soluciones (y ya sabemos que los clientes son un poco “miopes”). Finalmente, dar un peso excesivo a los indicadores de satisfacción de clientes puede actuar en detrimento de otros indicadores estratégicos, relacionados por ejemplo con el éxito de nuevos productos o el aprendizaje y desarrollo organizacional, y desincentivar la asunción de riesgos.

Un negocio orientado hacia el mercado (market-oriented) se enfoca en entender tanto las necesidades expresadas y latentes de sus clientes (y de los no usuarios) como las capacidades y planes de sus competidores -y otros rivales- mediante la adquisición y evaluación de información de mercado de un modo sistemático y anticipativo. Al compartir ese conocimiento a través de la organización y actuar de manera coordinada, estas empresas crean continuamente valor para los clientes. Aunque las empresas orientadas hacia el mercado utilizan muchas de las técnicas tradicionales de investigación que usan las organizaciones guiadas por los clientes, las combinan con otras técnicas más específicas para descubrir necesidades latentes, tales como la observación contextual o el trabajo con lead users. También recurren a la experimentación en el mercado para ir refinando sucesivamente su oferta y reducir la incertidumbre.

Comparada con las empresas guiadas por los clientes, las orientadas hacia el mercado analizan éste con mayor amplitud, son más anticipativas y se enfocan más en el largo plazo y en el aprendizaje generativo (clave para la innovación). Estas empresas escapan a la tiranía del mercado al que sirven mediante el descubrimiento de mercados no servidos (clientes potenciales que no son usuarios) para los cuales desarrollar nuevos productos.

En el siguiente cuadro, adaptado y ampliado a partir de uno de Slater y Narver, se resumen las características de los dos enfoques:

  Guiada por los Clientes Orientada hacia el Mercado
Estilo de ajuste Reactivo Anticipativo
Enfoque temporal Corto plazo Largo plazo
Foco Deseos expresados Necesidades latentes y futuras
Target Clientes Clientes, no usuarios
Objetivo Satisfacción de clientes Valor para el cliente
Rivales Competidores Competidores / Sustitutivos / Alternativos
Tipo de aprendizaje Adaptativo Generativo
Proceso de aprendizaje Focus groups,
encuestas.
Cuentas clave.
Pruebas de concepto, análisis conjunto.
Observación contextual, etnografía.
Lead users.
Experimentación en el mercado.

Estas dos filosofías no son antagónicas ni incompatibles, sino que pueden ser complementarias y puestas en práctica a la vez dentro de una misma empresa. En escenarios relativamente estables, responder a las necesidades cambiantes de los clientes y enfocarse en su satisfacción pueden constituir la base de unas relaciones duraderas – y del éxito como proveedor. En escenarios turbulentos, sin embargo, la capacidad para anticiparse a unas necesidades en evolución de los clientes y de responder de manera emprendedora para crear nuevo valor constituye la base de una ventaja duradera.

Pero, como vemos en otro post,  incluso esto puede hacernos perder oportunidades que se basan no en aprovechar la estructura y la evolución propias del mercado, sino en darles forma deliberadamente

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¿Existen las empresas felices?

Existe sólo tres tipos de nuevas empresas: con potencial, marginales y atractivas. La tipología la tomo prestada de Pedro Nueno, uno de mis autores de referencia cuando hablamos de emprendeduría.

Las empresas con potencial son aquellas con capacidad de crecimiento y siendo este un concepto muy relativo, todos tenemos claro a que nos referimos cuando lo utilizamos. Digamos que son capaces de volar solas, sin necesidad de que su creador las conduzca permanentemente, hasta el infinito (donde quiera que lo situemos) y más allá. Tienen, por así decirlo, vida propia (de otra manera, su crecimiento sería muy limitado). Por supuesto, existen distintos subtipos para ahondar en esta clasificación (con abundantes metáforas tomadas del reino animal) pero no es el momento de adentrarme en ellos.  

El 99,9% de las empresas restantes (y esto no es una estadística, es una opinión) son las llamadas empresas marginales. Las empresas marginales son aquellas que, incapaces de volar, se conforman con arrastrar pesadamente sus pies por el barro mientras cumplen la finalidad con la que fueron creadas, el autoempleo de sus creadores. Con unas expectativas de crecimiento muy limitadas, viven atadas a estos, de los que dependen para subsistir y de los que apenas pueden separarse un par de semanas al año. Las empresas marginales compiten todos los días, con recursos insuficientes y con todo tipo de dificultades, en un mercado que no tiene piedad con ellas y que se muestra indiferente a sus esfuerzos de supervivencia. No aparecen en los medios si no es para hablar de la crisis y se conforman, qué remedio, con ir tirando a costa del trabajo a destajo del empresario o empresarios que soportan su cargaUn subtipo de las empresas marginales yo lo denomino las empresas trampa. Son aquellas que, además, atrapan al empresario, que suele apostarlo todo a su negocio y que, cuando se da cuenta, ya no puede abandonarlo, aunque nada le gustaría más.

El último tipo es el de las empresas atractivas. Sin capacidades de crecimiento relevantes puesto que están atadas, como las marginales, a las actitudes y aptitudes de quienes las crean, las empresas atractivas nacen, por encima de todo, con la idea de hacer felices a sus creadores. Obviamente, las empresas de servicios profesionales, como la consultoras (pero no solo) se crean, normalmente, como empresas atractivas. Las motivaciones de sus creadores no suelen ser únicamente el autoemplo (muchas veces abandonan un trabajo por cuenta ajena para lanzarse a la aventura) sino también, o sobre todo, la realización personal y profesional. Este es mi proyecto. Crear y consolidar una empresa atractiva, que me permita realizarme personal y profesionalmente y que ayude a otros consultores en el mismo sentido. 

Habrá descubierto el lector que la línea que separa a las empresas atractivas de las marginales es muy delgada y que, al igual que estas, también entre las atractivas existe el subtipo de las empresas trampa. Porcentualmente más numeroso, si cabe, entre emprendores a los que la pasión puede llegar a cegar hasta límites descabellados.

Pero existe otro subtipo de empresas atractivas de naturaleza más positiva. Yo las llamo empresas felices. Y son felices porque, no solo resultan atractivas para sus creadores, sino que tienen el poder de hacer felices a otras personas: empleados, clientes, proveedores y hasta ciudadanos se ven afectadas por su fuente de felicidad. Sí, ya se que hablar de esto suena extraño, y hasta friki en el ámbito de los negocios. Y qué existen infinitamente más posibilidades de sufrir la conversión de empresa atractiva a empresa marginal que alcanzar la naturaleza de empresa feliz. Pero, ¿no es este un objetivo más inteligente?

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Si no es la idea, ¿qué es?

Dediqué un post anterior al concepto de que, en el ámbito de la creación de empresas, la idea está sobrevalorada. Y concluía que no siempre es lo más importante a la hora de emprender un nuevo proyecto. Pero, entonces, ¿cúal o cuáles son los elementos básicos, los determinantes, a la hora de crear una empresa, sea de consultoría o de cualquier otra actividad? Si no es la idea, ¿qué es?

Bueno, en primer lugar, sí que pienso que la idea es uno de esos elementos que constituyen la semilla de un buen proyecto empresarial, pero esta no ocupa un lugar sobresaliente (en realidad, creo que lo contrario). Pienso que, por encima de esta, son más importantes cuatro dimensiones que alimentan al emprendedor en la fase prenatal: visión, pasión, aceleración y posición. Y, me van a disculpar los lectores, pero, dada la complejidad de la cuestión, voy a cometer el pecado de extenderme en ella porque no tengo tiempo para hacerlo de manera más sencilla y resumida. Así que voy a dedicar el post de hoy a la visión y dejaré las otras tres dimensiones para más adelante.

La visión en la creación de empresas

Describir la visión que debe impulsar al emprendedor no es fácil. Tampoco lo es identificar las causas que la provocan. Puede ser un cartel de “se alquila” en un escaparate, una ineficiencia en el puesto de trabajo, un concentrado energético desconocido en un hotel perdido en Asica o un profundo análisis de tendencias de ámbito internacional. En todos los casos, alguien “descubre”, con meridiana claridad, una oportunidad y “construye” en su mente el futuro, ya sea una tienda de barrio o una multinacional. Simplemente, está viendo, con nitidez, aquello que los demás no son capaces de ver ni aunque les muerda en una pierna. Porque, al contrario que con la idea, la visión del emprendedor no suele ser compartida. Allí donde el ve una oportunidad de mercado, los demas solo ven problemas y más problemas. Mientras él, o ella, es capaz de representar en su mente los más insignificantes detalles del funcionamiento de su empresa futura, los demás únicamente perciben un oscuro y profundo agujero negro que amenaza con destruir el mundo tal y como lo conocemos. Bueno, esto no es totalmente cierto. La realidad es que sí hay otras personas capaces de ver con la misma claridad la potencialidad de una oportunidad. Se llaman competidores.

Por supuesto, para poder ver hay que mirar. La curiosidad es fundamental. La visión se alimenta de la curiosidad. Y aquí los expertos tienen las de perder. Los expertos, con todos sus conocimientos, mantienen, inevitablemente, una posición de caja cerrada que les ciega. ¿Por qué Coca Cola no creó Red Bull? ¿Por qué El Corte Inglés no inventó Zara? ¿Por qué IBM no fue capaz de imaginar Windows? ¿Y por qué Microsoft se dejó ganar la partida por Google? Porque eran expertos. No tenían curiosidad. Y no les reprocho nada. En 1992 creé una firma de servicios de marketing. En aquel momento nadie hablaba de Internet. Poco tiempo después creción una ola de dimensiones colosales. Y llegamos tarde. Muy tarde para surfearla.

Cada vez que hablo o escribo de este tema, me viene a la mente Charles H. Duell (en la fotografía), un tipo que pasó a la leyenda porque, en 1899 y siendo responsable de la Oficina de Patentes de Estados Unidos (más experto que él sería difícil de encontrar por aquel entonces), anunció al presidente de su país que “todo lo que podía ser inventado ya ha sido inventado”. El pobre hombre es el paradigma de falta de visión que nos atenaza a todos la mayor parte del tiempo. Por eso es tan poderosa la visión. Porque, ni abunda, ni tiene, normalmente, seguidores incondicionales.  

Claro que además de visionarios, escasos siempre, no faltan aquelos que dicen continuamente cosas como”Microsot va a desaparecer en menos de 12 meses”, ¡en 1998!, o “Después de 2012 no se editará nada en papel”. En general, se apuntan siempre al último bombardeo y más que visión tienen ofuscación. Distinguir una visión verdaderamente poderosa de un ofuscación no siempre es fácil, pero me atrevo a decir que, mientras la visión tiene la capacidad de movilizar todos nuestros esfuerzos tras un objetivo, la ofuscación sólo sirve para tertulias entre amigos y dárselas de moderno.  

Una última cosa. La visión a la que me refiero poco o nada tiene que ver con esas redacciones escolares infumables que las grandes compañías cuelgan en sus páginas web y, lo que es peor, en las paredes de sus oficinas y que siempre, siempre, contienen una o varias versiones del vocablo liderazgo y un montón de cursilerías a las que nadie hace caso. Sí, el emprendedor debe ser capaz de comunicar su propia visión y una declaración formal es una herramienta ¿imprescindible? para ello, pero lo malo es que, la mayoría de las veces, la visión personal y singular del emprendedor acaba convertida, para contentar a todos, y al primero al consultor de turno, en un conjunto de obviedades que lo mismo sirven para un roto que un descosido. Si alquien tiene un deseo irrefrenable de colgar de su despacho una declaración de visión de este estilo, lo mejor es que la robe de cualquier oficina bancaria (no les importará) o descargarla gratis de Internet.

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Definiendo el modelo de negocio

La definición del modelo de negocio ha sido mi primer paso formal para la creación de mi nueva empresa de consultoría. Definir el modelo de negocio significa determinar, nada menos, la forma en la que vamos a obtener ingresos por nuestra actividad. Es decir, qué vendemos, a quién vendemos, cómo y con ayuda de quién vendemos, qué recursos, financieros y no financieros necesitamos y qué ingresos obtendremos. Todo ello de una manera sencilla. No es el momento de las hojas de cálculo ni de profusas descripciones de puesto y de sistemas. Es el momento de la ideas. De ordenarlas y analizarlas. Para ello, la mejora manera que conozco es siguiendo la fórmula propuesta por Alex Osterwalder, cuya matriz cualquier modelo de negocio, por muy complejo que sea, a través de nueve bloques básicos, que cubren las cuatro áreas principales de cualquier empresa: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. Estos nueve bloques, y su orientación al negocio de la consultoría, y por tanto de mi propio proyecto, son los siguientes:

Propuesta de valor: es decir, la descripción de qué vamos a vender. En consultoría, hay cuatro categorías o propuestas básicas: bodyshopping (en cualquiera de sus modalidades explícitas o implícitas), outsourcing, consultoría de implantación tecnológica y consultoría, que podemos llamar de dirección, de gestión o de organización. Es en esta última categoría donde se encuadra mi proyecto. En este caso, el objetivo es construir un posicionamiento diferenciador dentro de la categoría de consultoría de dirección que conforme una propuesta de valor relevante.    

Segmentos de clientes: empresas (segmentadas por volumen y/o sector de actividad) y Administración Pública son los suprasegmentos tradicionales del negocio de la consultoría, aunque el tercer sector (ONGs y otras entidades sin ánimo de lucro) e incluso las personas individuales (inversores, emprendedores, profesionales, artistas, etc.) son también clientes potenciales de una empresa de consultoría. En nuestro caso, la segmentación viene determinada, no tanto por esta tipología de clientes, sino por su forma de actuar en el mercado, sean empresas, instituciones públicas, organizaciones o incluso personas físicas.

Canales de distribución: La comercialización de nuestros servicios, como creo que no puede ser de otra manera en servicios de alto valor añadido, se realizará por contacto directo y personal de los consultores, renunciando a la creación de una red específicamente comercial y a los medios “a distancia”, y a través de los denominados organismos intermedios.  

Relación con el cliente: Al contrario que los canales de distribución, los canales de relación deben ser lo más amplios posibles, desarrollando una estrategia de inboud marketing tanto en la Red como en el ámbito off-line (eventos, publicaciones, investigaciones, etc.) que permita conectar con esos clientes cuyo desarrollo de actividades de interés no sean públicas.

Recursos clave: Mencionar que, para una empresa de consultoría, los RRHH constituyen los recursos clave es una de esas verdades de perogrullo que resultan molestas pero inevitables. La capacidad de identificar, captar y retener consultores con conocimientos, experiencia y creatividad es básica para este proyecto, especialmente cuando se basa en la idea de una comunidad abierta de consultores trabajando en red.

Actividades Clave: Ventas, ventas y ventas.  En este época la generación de negocio por parte de los consultores tiene que ser una actividad de carácter estratégico. Así de descarnado. Siempre, claro, con el foco puesto en la captación de proyectos excelentes, capaces de generar mucho más que ingresos (pero no en lugar de, como muchas veces ocurre). La construcción de metodologías de intervención plenamente adaptadas al mercado real (no se trata industrializar la consultoría pero tampoco de  inventar la rueda en cada ocasión) y la gestión de la visibilidad y la reputación (como sustento de esa estrategia de inboud marketing señalada anteriormente) son las otras dos actividades que considero clave.

Red de alianzas: Si uno de los principios básicos del proyecto es el de comunidad abierta, es obvio que las conexiones conforman un aspecto capital para el mismo. Me cuesta imaginar un negocio en esta época sin una potente red de alianzas, pero en el caso de la consultoría el establecimiento se me hace imprescindible.

Flujo de Ingresos: El modelo de negocio seleccionado incluye la prevalencia de los honorarios por proyecto como capítulo principal del flujo de ingresos previsto frente a la remuneración por fee, propia de otros modelos de consultoría.  

Estructura de Costes: El tipo de actividad a desarrollar y el flujo de ingresos previsto, conformado fundamentalmente por honorarios por proyecto, siendo estos por naturaleza puntuales y discontinuos, define el principio de externalización radical como constitutivo de la estructura de costes a soportar.

P.D. Al contrario que el Plan de Negocio, la definición del modelo de negocio es una fórmula sencilla, rápida y manejable para ir construyendo una nueva empresa de manera progresiva, sin necesidad de tomar todas las decisiones de manera anticipada. Es, o al menos debe serlo siempre, un paso previo a la elaboración de propio Plan de Negocio, que nos permita centrar nuestras ideas y comunicarlas fácilmente para analizar  posibilidades futuras de la iniciativa. Es, además, un instrumento muy potente para la innovación. Existen en Internet multitud de recursos para profundizar en el tema y en la herramienta desarrollada por Alex Osterwalder. Estos son solo algunos de ellos:

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